Akvizice franšízové platformy Sizzling Platter společností Bain Capital

Pozadí transakce a proces prodeje

Sizzling Platter, LLC je rozsáhlá franšízová platforma pro restaurace s více značkami založená v roce 1963. Během šesti desetiletí se rozrostla a provozuje více než 800 restaurací rychlého občerstvení a fast casual v USA a Mexiku. Portfolio společnosti zahrnuje známé značky jako Little Caesars, Wingstop, Jersey Mike’s, Dunkin’ Donuts, Jamba Juice, Red Robin, Cinnabon a Sizzler, čímž se stala jedním z největších franšízantů na světě v tomto sektoru.

Koncem roku 2024 se společnost CapitalSpring rozhodla najít kupce pro Sizzling Platter a pověřila investiční banky UBS a Deutsche Bank zahájením prodejního procesu. Po několika měsících marketingu aktiv se společnost Bain Capital stala hlavním uchazečem a zahájila jednání o akvizici Sizzling Platter. Do dubna 2025 uzavřela Bain Capital s CapitalSpring definitivní dohodu o akvizici společnosti v transakci, jejíž hodnota podle agentur Bloomberg a Reuters údajně přesáhla 1 miliardu dolarů (hodnota podniku včetně dluhu). Sizzling Platter v té době generovala zisk EBITDA přibližně 175 milionů dolarů (odhad za rok 2024), což naznačuje ocenění v rozmezí středního jednociferného násobku EBITDA (cca 6–7x).

Odkup byl oficiálně dokončen v polovině roku 2025 a Sizzling Platter se nyní stala součástí portfolia Bain Capital. Zájem o Sizzling Platter zapadá do širšího trendu investic soukromého kapitálu do velkých franšízových operátorů. Platformy franšíz restaurací jsou při správném nastavení atraktivní jak pro investory, tak pro franšízanty, protože generují stabilní peněžní toky a často vyžadují nižší kapitálové výdaje (franšízanti platí licenční poplatky, ale nenesou náklady na marketing na úrovni značky a výzkum a vývoj).

V tomto případě diverzifikovaná směs osmi silných franšízových značek Sizzling Platter a prokázaný silný růstový potenciál (28 po sobě jdoucích čtvrtletí pozitivního růstu tržeb na stejných prodejnách, s výjimkou období pandemie) z ní učinily přesvědčivý investiční cíl. Bain Capital, která má dlouholetou historii investic do restauračních podniků, viděla v Sizzling Platter příležitost získat škálovatelnou platformu s výrazným potenciálem.

Strategie tvorby hodnoty Bain pro Sizzling Platter

Plán Bain Capital pro Sizzling Platter po akvizici se typicky zaměřuje na urychlení růstu a zlepšení provozní výkonnosti v souladu s klasickou strategií tvorby hodnoty private equity.

Oficiální oznámení i zprávy z odvětví naznačují několik strategických priorit pro nového vlastníka:

Agresivní expanze jednotek a geografie: Hlavní tezí je zvýšit počet restaurací Sizzling Platter otevíráním nových franšízových provozoven a vstupem na nové trhy. Tým Bain Capital zdůraznil, že Sizzling Platter má „jedinečnou pozici k dalšímu rozšiřování jako globální lídr ve franchisingu“.

Přidání nových značek a diverzifikace portfolia: Sizzling Platter rostla přidáváním nových franšízových partnerství (např. k původním Little Caesars a Wingstop přidala značky Jersey Mike’s, Red Robin, Cinnabon atd.), Bain Capital pravděpodobně bude v této strategii pokračovat hledáním příležitostí pro zastřešení dalších restauračních značek a využije Sizzling Platter jako konsolidační platformu, čímž zvýší její objem a vyjednávací sílu při uzavírání kontraktů.

Provozní vylepšení a know-how: Bain Capital přináší rozsáhlé zkušenosti s investicemi do rostoucích restauračních podniků, což z nich podle jejich slov činí partnera s přidanou hodnotou pro vedení Sizzling.

Zlepšení jednotkových nákladů a efektivity: Bain bude pracovat na zvýšení ziskovosti restaurací prostřednictvím řízení nákladů a efektivity. To typicky zahrnuje optimalizaci smluv v dodavatelském řetězci (využití velikosti Sizzling k dosažení lepších cen potravin a zásob), zlepšení plánování a školení pracovníků s cílem zjednodušit a zrychlit procesy a snížit náklady.

Technologie a digitální inovace: Lze očekávat modernizaci prodejních systémů, prodejních analytik a vylepšené digitální objednávkové kanály (mobilní aplikace, integrace rozvozu) s cílem zlepšit zákaznickou zkušenost a zvýšit prodeje.

Nasazení zkušených provozních týmů: Bain Capital zahrnuje provozní partnery a poradce se zkušenostmi v restauracích. Pravděpodobné je zavedení metod ke zlepšení rychlosti služeb, optimalizace menu a marketingové efektivity. Bain také naznačuje posílení oblastí, jako je logistika dodavatelského řetězce a procesy řízení prodejen.

Posílení marží: Strategie Bain Capital se také běžně zaměřuje na zlepšení ziskovosti společnosti i chytrými cenovými a propagačními strategiemi. Kromě toho je běžným modelem zaměření na silnější prodej mimo provozovny (take-away a rozvoz). Kapitálové zdroje Bain Capital by mohly pomoci při zavádění nových iniciativ (například věrnostních programů nebo lokalizovaných marketingových kampaní) ve všech franšízách v portfoliu.

Vlastní prohlášení Bain podtrhuje toto zaměření na růst: „Jsme nadšeni, že můžeme spolupracovat s Natem (CEO) a jeho týmem, abychom stavěli na silných stránkách a dlouhodobých partnerstvích se značkami Sizzling Platter s cílem posílit efektivitu a urychlit růst.“

Provozní přístup Bain Capital, zkušenost s Dunkin‘ Donuts

Pro uvedení přístupu Bain Capital do kontextu je užitečné prozkoumat příklad Dunkin’ Brands (mateřská společnost Dunkin’ Donuts a Baskin-Robbins), kterou Bain Capital získala v roce 2006 spolu se dvěma dalšími soukromými investičními společnostmi.

Zkušenost ukazuje silné momenty, jak podpořit růst a ziskovost v restauračním/franšízovém podnikání:

Změna vedení a kultury: Po akvizici Dunkin’ Brands v roce 2006 noví vlastníci (Bain Capital, Carlyle Group a Thomas H. Lee Partners) sestavili nový tým vedení, aby provedli transformaci. Najali zkušeného generálního ředitele Nigela Travise (bývalého výkonného ředitele Papa John’s) a další vrcholové manažery s rozsáhlými znalostmi v oblasti franšíz. Pod N. Travisem se Dunkin’ začal orientovat na kulturu „provoz na prvním místě“, tedy se zaměřením na ziskovost franšízantů a rozhodování na základě dat. Tato reorganizace vedení vytvořila správné myšlení a organizační strukturu pro růst.

Domácí expanze na nové trhy: Dunkin‘ Donuts byla historicky soustředěna na severovýchod USA. Bain Capital a spoluinvestoři viděli příležitost rozšířit Dunkin‘ po celých USA. V letech 2006–2011 otevřeli 2 125 nových prodejen Dunkin‘ Donuts v USA a vstoupili do mnoha nových států mimo svou tradiční působnost. To potvrdilo popularitu značky na trzích jako Středozápad a Jihozápad.

Mezinárodní růst: Současně Bain Capital pomohla rozšířit Dunkin’ Brands na mezinárodní úrovni. S podporou globálních sítí soukromých investičních společností se Dunkin’ Donuts a Baskin-Robbins přesunuly na rychle rostoucí trhy v Asii a Latinské Americe. Společnost v těchto letech otevřela přibližně 2 800 nových mezinárodních (franšízových) prodejen v regionech jako Čína, Indie a Latinská Amerika. Tento globální impuls diverzifikoval příjmovou základnu a využil růst rozvíjejících se trhů, přičemž zároveň využil franšízový model (vyžadující jen omezený kapitál od samotné společnosti Dunkin’).

Ekonomika franšízantů a provozní efektivita: Klíčem k expanzi Dunkin’ bylo zlepšení ekonomiky a jednotkových nákladů pro majitele franšíz – jinými slovy, zvýšení ziskovosti každé prodejny, aby franšízanti chtěli otevírat více provozoven. Bain Capital a partneři zavedli několik iniciativ na zvýšení efektivity a snížení nákladů, zejména zjednodušili jídelní lístky a standardizovali formáty prodejen, aby snížili složitost a náklady. Optimalizovali menu s cílem zaměřit se na klíčové ziskové položky a zavedli standardizované návrhy prodejen (což zásadně snížilo náklady na výstavbu a vybavení nových prodejen). Toto úsilí vedlo k přibližně 24% snížení nákladů na výstavbu nových prodejen v letech 2008 až 2012, což přímo zlepšilo návratnost investic franšízantů. Využili také centralizovaný nákup k vyjednání lepších cen surovin a spotřebního materiálu, čímž v tomto období dosáhli odhadované úspory nákladů v celém řetězci o 245 milionů dolarů. Provozní vylepšení (jako například rychlejší obslužné časy a lepší školení) a zaměření na zvýšení položek s vyšší marží (káva a nápoje) pomohly franšízantům zlepšit tržby a marže na stejných prodejnách. Posílením ziskovosti franšízantů Bain Capital zajistila, že franšízoví partneři Dunkin měli důvěru a kapitál k otevírání dalších provozoven a vytvořili tak úspěšný cyklus růstu.

Inovace produktů a revitalizace marketingu: Pod vlastnictvím Bain Capital Dunkin’ revitalizovala svou značku a menu s cílem podpořit růst. Společnost uvedla na trh inovativní nové položky v menu, které přesahovaly tradiční koblihy, včetně rozšířené řady espressových nápojů, snídaňových a obědových sendvičů a populárních kapslí Dunkin’ K-Cup pro domácí přípravu kávy. Tyto nové produkty přilákaly další zákazníky a zvýšily průměrnou útratu. Dunkin’ Donuts také zavedla cenově výhodné menu a časově omezené nabídky, aby efektivně konkurovala cenou a přilákala cenově citlivé spotřebitele. V oblasti marketingu Dunkin’ také realizovala ikonické kampaně – „Amerika běží na Dunkin’“ a „Co pijete?“ – s cílem obnovit image značky na národní úrovni. Marketingová strategie se přesunula k důrazu na kávu a nápoje (klíčové faktory vyšší marže a opakovaných denních návštěv) a využila reklamu s širokým dosahem k budování povědomí o značce na nových trzích. Toto úsilí vedlo ke zvýšení frekvence zákazníků a loajality ke značce, stejně jako ke zvýšení povědomí o značce daleko za hranicemi původní geografické působnosti.

Provozní vylepšení a strategie expanze během působení Bain Capital přinesly Dunkin’ Brands působivé výsledky. Během období vlastnictví soukromého kapitálu vzrostla EBITDA o 71 % a ziskové marže se zvýšily přibližně o 866 bazických bodů (8,66 %) – což svědčí o růstu tržeb i zvýšení efektivity. V době, kdy Dunkin’ Brands vstoupila na burzu v červenci 2011, se hodnota společnosti zhruba zdvojnásobila oproti kupní ceně v roce 2006. Bain Capital a její partneři dokázali úspěšně ukončit investici prostřednictvím veřejné nabídky akcií a následného prodeje akcií, což představuje klasický úspěšný příběh soukromého kapitálu v sektoru restaurací. Klíčové momenty tvorby hodnoty byly: strategická expanze, revitalizace značky a provozní vylepšení.

Případová studie Dunkin’ Brands ilustruje typ strategie, kterou Bain Capital pravděpodobně uplatní v případě Sizzling Platter: kombinovat ambiciózní expanzi (geograficky i prostřednictvím nových nabídek) s provozními vylepšeními (lepší management, nákladová efektivita a marketingová/produktová obnova) s cílem podpořit růst tržeb a ziskovosti. Bain Capital uplatnila podobnou taktiku i v dalších příbuzných investicích do restaurací, jako jsou Domino’s Pizza nebo Burger King.